El 14 de diciembre del 2024, Isak Andic —fundador de Mango, hombre más rico de Catalunya y dueño de una fortuna valuada en €4.500 millones— cayó 150 metros por un barranco en la montaña de Montserrat. Le acompañaba únicamente su hijo mayor, Jonathan. Cinco meses después, Jonathan fue detenido por los Mossos d’Esquadra acusado de presunto homicidio. La Fiscalía pidió prisión preventiva con una fianza de un millón de euros.
No voy a especular sobre culpabilidades. Esto es trabajo de los jueces, no mío. Y el caso sigue bajo secreto de sumario.
Lo que sí me interesa es lo que esta historia deja al descubierto. Porque cuando la mayoría de personas imagina a una familia con €4.500 millones, imagina estabilidad, seguridad, armonía. Y a menudo se equivoca.
Las herencias multimillonarias no unen a familias. Muchas veces las destruyen. No porque el dinero sea malo en sí mismo, sino porque el dinero amplifica todo lo que ya existe. Si hay cariño, lo amplifica. Si hay resentimiento, también.
En el caso Andic, los medios españoles documentaron una deteriorada relación entre padre e hijo, con tensiones vinculadas al manejo de Mango y al proceso de sucesión. Jonathan había asumido importantes responsabilidades en Mango Man, pero algo en esta transición no estaba bien. Esto no es ninguna novedad. Es el patrón que veo repetirse en familias empresarias de todo el mundo: el fundador no se retira porque no sabe cómo hacerlo. El heredero que ocupa un lugar sin haberlo elegido o sin que el padre haya soltado realmente las riendas.
Hay un dato que en toda la cobertura mediática pasó casi desapercibido: mmientras el drama familiar y judicial ocupaba a los titulares, Mango siguió funcionando. Siguió creciendo. €3.100 millones de facturación en 2023, presencia en más de 120 mercados, 14.000 empleados. Esto no ocurrió por casualidad. Ocurrió porque Hacía años que Mango profesionalizaba su estructura y separaba progresivamente la gestión empresarial del núcleo familiar.
Esto demuestra algo que repito hasta el cansancio: las empresas familiares sobreviven cuando entienden que familia y gestión no son lo mismo. Cuando no dependen de una sola persona para su funcionamiento. Cuando las estructuras son más claras y sólidas que los vínculos, que poseen otras características.
El peor momento para ordenar una sucesión es cuando el fundador ya no está. No porque sea imposible hacerlo después, sino porque a esa altura el conflicto ya explotó, los abogados ya entraron y las emociones nublan cualquier conversación racional.
La planificación patrimonial no es un trámite legal. Es una conversación. Y como todas las conversaciones importantes, es mucho más fácil tenerlas cuando las cosas van bien que cuando ya está todo en llamas.
